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2019
03/14
22:30
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  • 由博研教育、吴晓波频道&企投会、罗浮宫家居集团联合主办的《下一个十年,你在哪里?——从企业家到企投家》峰会在佛山顺利举办,著名财经作家吴晓波老师进行了《水大鱼大与企投家时代的到来》主题分享。上千名来自全国的企业家齐聚于此,与吴晓波老师共同探讨如何把握未来十年中国的经济。



    以下为吴晓波老师演讲全文(有删减):


    10年好像并不是很遥远,但是我们站在2018年的5月份回望2008年的5月份,你会发觉很多事情的变化是我们10年前根本难以想象的。


    比如10年前没有智能手机,乔布斯还活着,当时全世界最大的手机公司是谁?诺基亚,今天它已经倒闭了,倒闭的时候全球总裁在最后一次新闻发布会上说“我们倒闭了,我们好像什么东西都没有做错,但是我们今天就倒闭了。”


    10年前没有微信,甚至10年前没有微博,10年前没有天猫,10年前没有小米,10年前没有共享单车,10年前没有今日头条,没有滴滴打车,没有美团大众点评,10年前京东的销售额是10亿人民币,去年1000 亿,10年涨了100 倍,10年前这些东西都没有。


    10年里面中国发生了特别多的数据变化

    经济总量增长2.5倍

    中国人民币规模总量增长3.25倍

    外汇储备增长1.5倍

    汽车销量增长3倍

    电子商务在社会零售总额占比增长13倍

    世界500强中国公司从33家增加到115家

    高铁里程增长183倍

    城市化率提高了12个百分点

    北京十亿美元富豪数超过纽约

    深圳房价涨了4.7倍

    阿里和腾讯交替成为亚洲最大市值公司

    ……


    我们看到的这些变化,有些是线性的,有些是非线性的。但是,每个企业在过去的10年、20年里面,没有一个企业跟这个国家是一帆风顺的。过去的10年里面,一些能够走到今天的伟大企业,比如阿里和腾讯,都是因为他们不断自我突破和变革。


    中国制造黄金10年,1998年到2008年,2008中国外贸出去,08年跌了24%,09年跌了16%,然后开始稳定。所以阿里B2B部门上市的时候,刚刚是中国制造业由黄金10年走向衰落的拐点时刻,你就是一个天神你都没有办法逆转变革的趋势。


    在过去的10年里,如果没有天猫,如果没有蚂蚁金服,如果没有余额宝,如果没有菜鸟网络,甚至没有现在马云提出的新零售,阿里会走到今天吗?每家企业都是一个死去活来的过程。


    没有所谓的传统行业,也没有所谓的新兴行业,有的是你能不能跟上这个时代变革的步伐,不断进行自我革命。


    马老师能够走到今天,除了长相没有变以外,其他都变了。所以他要做102年企业,你不知道他要翻多少次烧饼,要完成多少次自杀,他不可能用1999年的战略走到2008年,他也不能用2008年的战略走到2018年,所以他不可能用2018年的战略走到2028年,这就是人不断自我迭代的过程。



    1

    中国企业变革的四个周期


    我是做企业研究的,我研究中国企业变革。如果长期来看,今天是中国改革开放40周年,我们人人都在纪念40年,今天在座的每个人都是这40年经济改革的获益者,或者中国绝大多数的公民都是这一轮改革的获益者。


    但是我要告诉大家的是这40年中国的改革并不是一个政策逻辑所产生的结果,有几次巨大的迭代,长期性的迭代,而且政策周期是10年左右发生一次变化。


    接下来的10年里面,站在2018年来看,我们所熟悉的环境和要素发生了什么重大变化?


    第一,全球化的停滞,“中国制造黄金十年”终结。


    1978年以后30年的改革开放,中国成了全球化最大的获益者。中国通过廉价的劳动力、低廉的优惠政策,形成制造业巨大的洼地优势,把全世界的产能吸引到了中国。我们用时间换空间,把生产出来最便宜的东西卖到各个国家。


    但是现在,很多工厂搬到了越南、马来西亚等国家,中国的成本优势结束了,这在一定程度上也意味着全球化的进程在全球范围内终结了。2008年到2016年全球贸易增长几乎为零,制造业需要重新想象。


    第二,成本提高+电商冲击,传统产业大规模洗牌。


    当全球环境发生变化的时候,天崩了,地也裂了,在本土市场里面,我们看到了电商对制造业巨大的冲击,渠道环境发生了巨大的变化,我们制造业和消费者之间的关系,被非常血腥地切掉了。


    第三,中产崛起,“价廉物美”模式崩溃。


    2009年,我们访问了当时20多位企业家,他们都在中国做企业至少二十年,从这次访问中,我们得出的一个结论是,本土企业家面对市场的创新不足。为什么会这样?因为那时候的消费者没有一个人愿意为你的创新买单。但是今天,随着新中产的崛起,人们开始愿意为创新、为好的产品买单了。


    第四,移动互联网,制造业、服务业和金融业的结构性破坏。


    我在2005年做过一个判断,未来十年内,中国传统制造业80%的企业都会被淘汰掉,今天我还坚定地认为,未来很大一部分的制造业企业会离开这个市场。就像当年的马云,如果不进行自我突破,走不到2008年。今天仍然是巨大变化的时代,制造业、服务业和金融业发生了结构性破坏。



    2

    中国产业变革进入下半场


    在过去几年里到底是什么在发生变化?这些变化一定还没有结束,它是正在进行时。


    第一,媒体突变,从单向传播到社交化传播。


    1995年我就在南方都市报开专栏,当年每一篇稿子我都写得特别认真,收到了很多的读者来信。到了2014年我仍然非常勤奋地写每一篇稿子,但是我收到的信越来越少,我的读者都去哪里了呢?后来我发现他们都去朋友圈了。


    所以在2014年的5月份,我对所有开专栏的媒体说,从5月8号开始我不能给你们写专栏了,我要给自己写专栏,后来就有了吴晓波频道。


    英国历史学家柏林认为有两种传播模型,一种叫积极自由,你可以在广场上任意表达你的观点,另一种叫消极自由,你有表达的权利,也有离开的权利。


    在互联网来之前,或者在微信来之前,中国市场没有消极自由的权利,但是今天你可以拒绝传播,哪怕在广场上天天对你洗脑,你也可以躲在自己的房间里拒绝接受。


    第二,受众突变,大众消失、圈层出现。


    今天,无论你卖什么产品,冰箱、空调、洗衣机……在中国都已经没有统一市场,每个人都活在不同的圈层中。这时候“市场”实际已经不存在了,每个人会根据自己的年龄、审美、收入、区域特征去选择不同的品牌。所以,几乎所有的行业品牌都在彻底细分化。



    你只要找到喜欢你这个产品的人,你就能做出一家非常好的企业,商品创新的空间十分巨大,这也是为什么中国仍然是一个创新的国家。


    第三,渠道突变,金字塔的分销模式瓦解,社交、快递崛起。


    2002年我写娃哈哈的时候,它的产销第一次超过可口可乐,当时宗先生做对了两件事情,首先,他在中国做一瓶水,定价一块钱,能够卖到全国、全世界;其次,他把水卖出去以后还能把钱再收回来。


    当时我们就发现,在中国地区卖货能够赚到钱,不是靠“脑袋”往前冲,而是“腰”往前的人,“腰”指的就是全国金字塔的分销体系建设。但是今天娃哈哈已经衰落了,营收从上年的600亿到现在的400亿,原因就在于分销体系的衰落。


    另外,社交成了一个看不见的渠道,去年快速崛起了两家社交电商公司,一家叫拼多多,另一家是杭州的云集微店。


    还有解决最后一公里的快递,这是一个非常特殊的中国景象。中国每天有多少人在马路上送快递?答案是1400万,平均100个中国人就有1个是快递小哥。


    天猫最近在跟服装品牌做一个实验,你在天猫下单,原来是购物信息下到仓库,现在是直接把信息送到你附近的专卖店,再由专卖店把衣服送到你的手里。



    第四,审美突变,从欧美流到中国风。


    很长时间里我们面对欧美人有一种自卑感,我们的技术从西方来的,我们的社会从西方来的,我们的商业模式从西方来的。


    我们的审美也是从西方来的,美国人看什么我们看什么,美国人吃什么我们吃什么,美国人住什么我们住什么。而当我们开始崛起的时候,我们开始重新认识中国文化。


    有没有钱和有没有意识是两回事,当中产阶级自我意识开始崛起的时候,就有人会为东方审美的元素来买单。


    第五,主流突变,从感性人群到新中产人群。


    当中产阶级在中国集体出现,今天的消费者进入到理性市场。如果你有一个产品到了中国地区没有卖掉,只能有这么两个原因,第一你没有讲清楚,第二你没有站在消费者的立场。


    3

    2018,重新定义企业的核心能力


    回到企业本身,我们要重新定义企业的核心能力,这包括哪些能力?


    第一,重新想象产品力。


    2015年我写完《去日本买一只马桶盖》这篇文章以后,马桶盖市场由此从30多亿的市场容量,变成今天两三百亿的市场容量,根据一个行业的发展,一定会发生一件事情——价格大战,但今天在马桶盖市场没有发生?



    因为在中国买马桶盖的都是中国的新中产家庭,仅仅靠价格战无法说服他们,他们认品牌、认品质。


    其次是因为马桶盖自身在迭代。去年6月份松下出了一款马桶盖,你起来的时候会告诉你,血压、血糖、血脂……很多数据。一个简单的产品在不断地迭代,就能逃脱价格竞争的死亡陷阱。


    这个景象不仅发生在马桶盖身上,也几乎发生在全中国所有的行业,再拿一个最简单的产品举例——衬衫。


    一件小小的衬衫,在三四十年里完成了几次进化。最早的进化是在1984年,从步鑫生的工厂开始,中国企业史上第一次出现了计件制改革,在这之前,所有的工厂都是计时的。


    到了1996年,衬衫都长得差不多,雅戈尔做了一款“HP棉免熨衬衫”,日销一万件。2007年出现了PPG、凡客,他们通过互联网的方式,也做到了一天卖一万件,他们的低成本获客模式到今天还有企业在用。


    十年以后衬衫又出现了一个新的变革,就是通过互联网获客,线下量体服务,解决了网购质量很难把握的问题。


    今年上半年,我又遇到了一个年轻人,他找到了一家大数据公司作分析,开始做线上量体。创业不到半年,成了过去12个月里中国卖衬衫最快的企业,一天卖3000件衬衫。


    同时我们还在美国看到一款“纳米衬衫”,它会告诉你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么时候,这件纳米衬衫通过数据告诉你身体的健康状况。


    当衬衫变成纳米材料的时候,我们还能把它叫做传统行业吗?所以第一件事是要重新想象所有的产品。我认为今天的中国没有所谓的高科技企业,没有所谓的传统和新兴。


    第二,重新思考“城墙”与“护城河”。


    “城墙”是你的核心技术,当你有核心技术的时候,你的核心技术有没有不断地迭代和创新?腾讯这家企业和别的公司最大的区别就在于迭代快。


    “护城河”指的是你怎么抵抗敌人的袭击,这主要靠两点,第一消费者关系,第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用,从融资开始到投资,在今天都变得非常重要。


    我见过很多大型企业,董事长基本上坐在顶楼,有的人很可怜,一个人享受一层楼,董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高,对底层就越不了解,而所有的变革都是在底层发生的。


    要解决这个问题,你要么把组织全部进行解构,要么通过投资的方式,不断去投赛道,形成梯级护卫。现在很多公司设立了产业基金,也是因为同样的原因。


    今天企业投资做得最大的是阿里巴巴和腾讯,他们也怕,你不知道什么时候出现抖音,什么时候出现快手,因为马云和马化腾也都站得很高。



    第三,重新构建组织生态。


    今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内,没有一个敌人可以杀死你,除非你已经缺乏抵抗能力。因此,我们在组织上要进行组织的自我革命。


    张瑞敏过去4年干得最牛的事情,就是重建了海尔的组织生态。在海尔,员工的公司名片都是没有职位的,在海尔的新组织模型当中,只有三个层级,就是平台主、小微主和创客。


    未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织,任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡,但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板,这是公司的价值观、资本和人才,在底板之上,各自为战,失控成长。


    并且,你要坚定执行三新原则——新团队、新治理、新资本,决定方向的最好是85后,不要用大公司的结构去治理