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2019
07/13
07:18
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  • 在王石这本新著《大道当然》中,他以大量的篇幅描述了他和他的朋友们创办阿拉善组织、参与运营壹基金、投身汶川震后重建、倡导“企业公民”、呼吁改善大气环境等工作,这其中不乏一些争议性的事件。然而,在我看来,凡此种种的发生,也是当代企业家群体先进于洋务运动及民国商人集团的关键所在。

    王石 著 中信出版社 2014.3

    我(吴晓波)对王石这个人的关注当然更早。在2001年前后,随着互联网的兴起,很多中国公司开设了自己的网站,开在万科网站中的“王石Online”可能是所有企业家网站中最火爆的一个——他是最早玩“自媒体”的人之一。在这里,他鼓励部下公然开炮,对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表,他常常亲自作答,这种抹杀一切管理层次的大字报式的做法在公司内部曾经造成极大的压力,也颇有人对此不以为然。他还开始爬山,52周岁的他以中国最高龄的纪录登上珠穆朗玛峰。

    “身份焦虑”的命题,是由两位亚洲思想家——萨义德和阿玛蒂亚·森所提出的。事实上,在不同的文明社会中,“身份焦虑”表现为不同的体征。

    1978年之后民营经济的卷土重来,是从“归零”的荒原上开始的,及至1988年,民营经济的用工及营业收入总额已与国有企业相当。可是作为一个独立的社会阶层,在很长的时间里,他们并未得到认可,甚至民营业主本身对自己的阶层出现及意志独立都没有任何的知觉。王石这一批人的“阶层觉醒”,与其说是自觉发生的,倒不如说是被政府的手给猛烈地推醒的。

    王石最为推崇的两位前辈企业家,分别是晚晴状元企业家张謇和民国纺织及面粉大王荣氏兄弟。与张謇相比,王石及他的朋友们,不再以企业家的身份为耻,视之为正当且有荣誉感的职业,并探寻“企业家精神”;与荣氏兄弟相比,王石及他的朋友们保持与政府的对等及“一步之遥”,不再视自我为政府的依附及寄生物,并能够以更积极和现代的方式参与社会重建。

    王石能够从芸芸草莽英雄中抽身而出,能够在万科高速扩张之际提出专业化的原则,能够在盛年之时让出总经理职务,能够摆脱商务事宜去登山攀峰、去投身社会公益,以及后来能够独身游学于美欧名校、思考更为抽象的人文命题,在很大程度上,也许正是得到了疾病的启喻和对自我身份的焦虑。

    辞去了总经理职务那年,我48岁。这个年龄,对一个男人来说,辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了,仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。万科不能是王石在的时候红红火火,王石不在的时候就走下坡路,如果是这种情况,这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开;越早放手,对我和万科就越有利。只有当我不在,公司仍然运转得很好,才更能显示出我的成功。

    可作为一个习惯了强势,又愿意亲力亲为的人,免不了有伸手去指挥一把的冲动,如果继续在公司待着,肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢?我选择了疏远自己和管理层的距离,离开公司,去大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己,去游历西藏、登山探险,一离开就是一两个月。

    把组织的传承建立在某一个人身上,会有很大风险?对于现代企业,我更相信制度的建立、团队培养。1999年,我在辞去总经理职务时曾做“我给万科留下了什么?”的总结——我选定了一个行业,建设了一套制度,培养了一个团队,树立了一个品牌。团队、制度建设比培养一两个接班人更重要。第一把手当然重要,但如果有制度保障,即便第一把手选错了,纠错换马就是了。文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此,国家也是如此。

    在第二任总经理姚牧民之后,我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先,万科正处于高速发展期,不是很成熟,制度仍不够规范。如果空降总经理,比如从规范的大企业找人,他未必能迅速熟悉万科的环境;同时,他的经营理念和高速成长中的企业也不相符。因此,新总经理肯定是从万科年轻人中产生,而且要在万科工作过了相当长一段时间。第二,从万科集团层面看,第一把手懂地产业务固然重要,但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新能力、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力,这些都是总经理的重要素养。

    我和郁亮分工:我关心不确定的事情,他关心确定的事情。但实际上,很多不确定的事情,郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段,职业经理人团队经历了各种考验,万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用,我对他们衷心地佩服。

    万科的股权分散程度在中国证券市场中是少见的。1993到1997年,最大股东持股比例始终没有超过9%,1998年前10名股东持股比例总共为23.95%,是一个典型的大众持股公司。同时,万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一,1998年,房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8%。这种特征,使万科比较容易成为恶意收购对象。[

    房地产开发是一个资金密集型行业。没有大股东支持的万科,获得资金的渠道只有两个,一是银行贷款,一是扩股融资。受资产负债率所限,从银行获得的贷款远远满足不了发展需要。因此,扩股融资成为头等大事。从1991年上市到2000年,万科扩股4次,融资17亿元。扩股融资已经成为万科业务增长的引擎。但是,深特发不愿意扩股。它虽然是第一大股东,但股权比例已经很小

    股权结构影响企业的发展。我认为万科面临的发展瓶颈,是缺少“战略性大股东”的助力以及海外的融资渠道,所以希望在股权结构上进行调整,吸引有实力的财团进入,成为战略性大股东。这些财团应该具备这样的条件:在国内有较多的地产项目或土地储备,同时具有一定的金融背景或较强筹资能力,它也需要万科这样一支专业化的队伍来实现利润的转化。

    香港华润的主体是市场化的财团,同长江实业、新鸿基本质上没有多大的区别。如果说有区别,就是董事长是由北京选派部长级别的人物,而总经理则是市场化的产物,当时总经理宁高宁先生就是这样一位职业经理人。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理人队伍。正在进入高速增长期的万科需要国际资本的支持,此时纳入华润上市公司系,正逢其时。在华润的五大业务中,“以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销”的定位正好契合万科“成为中国房地产行业领导者”的企业愿景。这一切,为万科引入华润制造了良好的契机。

    2000年8月10日,深特发签署股权转让协议,将持有的深万科国有法人股51155599股全部转让给中国华润总公司。股权转让后,华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东,华润派出宋林、蒋伟和王印进入万科董事会。Charm Yield Investment Ltd.、同盛证券投资基金、君安代理有限公司、陕西证券有限公司等机构投资者的股权比例约占10%。在公司的股本结构中,流通股(包括A股和B股)占82.49%。

    可以说,在传统公司治理结构理论中,往往是大股东同小股东进行博弈,管理层不参与博弈,只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中,大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下,企业的所有权与管理权处于分离状态,在公司日常运作中,职业经理人往往能发出更大的声音。尤其在股权分散的公众公司,管理层拥有很大的发言权。

    事实上,多年以来,万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时,都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策、向老股东倾斜的低价募股策略等,都从细微处体现了万科“善待股东”的理念

    商业中需要数月甚至数年时间才能经历的体验,在攀登雪山中仅用几周或更短的时间就完成了。正是在这样高度浓缩的时间里,收获了难得的经历和经验。随着海拔的升高,允许犯错的空间越来越小,而对计划、沟通和执行能力的要求却越来越高,稍有不慎就有失去生命之虞。登雪山和探险活动不仅引发人对企业管理的思考,活动过程本身就是很好的管理案例。

    好奇心和它带来的冲动,是每个人在儿童时期都会有的;到了青少年,冲动变化成理想主义的激情,好奇心却减弱了;到了中年,开始抑制激情,理想主义演变成实用的现实主义,而好奇心已经被琐碎的生活和沉重的责任感所淹没。个人体会,保持好奇心是激情的源泉。只要拥有好奇心,勇于实践、观察、学习、挑战自我,探险的极限和企业的顶峰都是无限的。

    对调的决定传达到北京和上海,遭到两位总经理同时抵触。抵触的姿态不大一样,林汉彬不想离开上海,理由:小孩已经安排在上海上学,希望家庭稳定。只要能不离开上海,情愿降职当副总!林少洲则表示,只要调离北京,就考虑辞职。我明确:宁可总经理流失,也不能让形成的制度流于形式!决心下了,两纸调令发出,结果却是两个人都提出了辞职,出乎意料!

    我反省:如果知道两位老总同时辞职,还会安排对调吗?答案是肯定的:会。经理之间的调动是万科培养职业经理人的一种制度安排,并不局限于一线公司总经理。职员提到主管一级之后,也会在集团系统内调动,只有这样才能让管理人才积累各种环境下的工作经验。

    在万科经历“二林”事件阵痛时,企业界似乎流行辞职潮,从瀛海威的张树新,到微软的吴士宏,再到华远的任志强,他们的去职都被媒体广泛关注。可以说,这正证明了职业经理人的社会影响力,职业经理人队伍在不断壮大。

    置身市场经济的环境中,必须遵守市场规律来调配资源,人力资源也不例外。通过这次调整,万科给出了一个重要的信号:调整是正常的,也是必然的。从“救火”到正常调配,这是万科的职业经理人建设走向专业化、制度化的一个标志,说明万科的理性力量在成长。

    我们初步制订了一个从2000年到2004年的发展规划,这也是万科的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作,到可以放眼规划未来五年的工作,这是一个质的进步。具体来讲,到2004年,我们的目标是成为销售额百亿的公司。

    我大胆提出建议:“万科是内地上市公司,中海是香港上市公司;万科擅长城郊结合部的多栋小高层住宅社区规模开发,中海长于市中心的高层群楼建设;万科长于营销,中海善于工程管理和成本控制。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么?”

    中海有严密的人才培养体系,它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起,经过系列精细的产品制造培训,对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的,几乎都是业内的佼佼者。让这些专业骨干到万科发挥整体的作用,可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分,迅速提高万科的工程、成本管理水平,而不是简单被万科的文化消融。

    2000年前后,公司发展速度明显加快,开始感觉人才培养和储备不足。人才培养方面做了几个大动作:从全国知名高校招聘大批优秀毕业生,进行长达一个月的大规模集中培训,称之“万科新动力”,形成了潜力人才培训、管理人才培训的梯队培养方案。最大的一个转变是,万科人力资源从“培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。这一时期,万科出现一批空降兵面孔:设计工程部副总肖楠、深圳地产总建筑师吴志群、上海万科设计总监张长征…… 2000年,万科针对中海的优秀人才制订了名为“海盗行动”的挖人计划。

    海盗行动”的工作做得很细致。万科人力系统了解中海大部分骨干的背景:他的师傅是谁,与谁同批次进入中海,他的成长经历……以至于可以画出一张中海的人才结构图。有意思的是,几乎所有中海干部都没和万科谈过具体薪酬,甚至万科的人力资源部也没给对方发过一张书面offer(工作邀请)。万科人发现,中海和万科的团队有许多共同之处:理想主义色彩浓厚,有团队意识,组织纪律性强,属于完美主义者;不同的地方在于:中海的员工对于命令绝对服从,属于集中效率型的员工,而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见,属于民主能动型的员工。

    2004年的统计表明:在万科担任一线公司总经理的人员中,有40%来自中海。

    这一年1998年,中央决定实施住房改革,明确住宅产业“作为经济增长点”,随之,民营企业在住宅市场所占的比重越来越大,无论是销售面积还是开工面积。民营企业已经成为市场主体,1999年占到市场的60%,而国企的份额由原来的80%强下降到40%。

    第二年5月18日,冯仑、葆森和我三人相聚广西北海。北海会议,三家企业达成共识,推动成立“全国房地产策略联盟”。设想很快得到北京华远、香港中海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家开发商的响应,也得到了中国房地产协会会长杨慎、副会长孟晓苏以及建设部住宅产业办主任聂梅生的赞赏。不巧当时一些地方闹“法轮功”,“联盟”字眼太过敏感,遂改称为“中国城市房地产协作网络”,简称“中城房网”,挂靠中国房地产协会城市开发委员会。

    半年后,“中城房网”迎来了第一件大事:在上海发起“新住宅运动”论坛。官方、业内、建筑学者、其他学科学者,一个奇特的组合。论坛影响力超出预期,500多位嘉宾到场,超过100名记者跟踪会议。现在看,“新住宅运动”更像房地产行业的首次正式亮相,中国房地产行业发出了市场化宣言,同时又在外界的肯定和质疑声中认知和反省自己。

    商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转的趋势。但许多住宅开发商没有注意这一趋势,仍盲目开发高档、中高档住宅,导致城市商品房空置率居高不下。顺应住宅市场的变化,关注普通人,开发城市普通居民住宅,是新老开发商共同面临的课题。

    六七十年代乃至80年代,中国城市曾大量建造的“火柴盒”行列式住宅,已经被市场否定,取而代之的是注重绿化居住环境、关注建筑立面、美观、舒适的住宅。但换一个角度看,“火柴盒”行列式住宅却是用较小的资源解决城市普通居民住房的最佳选择,有其经济上合理的一面。而在90年代流行的住宅小区,无论配套环境公园化,还是住宅空间的无限扩大化、住宅装修高级化、卫生间重复化,都表现出经济上的不合理。

    “新住宅运动”中,万科提出“面向新经济,关注普通人”。2001年之后,我们更加有意识地落实这一理念。到10年之后的2011年,万科销售产品中144平方米以下普通住宅户型占比88%,90平方米以下普通住宅户型占比53%,用于首次置业、首次改善置业的产品类型占64%。

    正常社会中老弱妇女儿童优先的原则不适合登山伦理。企业管理中,也会遇到这种极端的例子,比如个人诉求与企业诉求的道德冲突。管理者和企业、企业和社会之间的关系,虽不像雪山上的伦理问题那样尖锐,却复杂、灰色、难处理得多。不过,我相信有一点是越来越明确清晰的:古典经济学追求利润最大化的原则,越来越不适应当今社会的多元利益诉求,作为一个负责任的企业,除了法律责任之外,还应该有社会道德担当。

    2000年,《万科》周刊论坛网站www.vankeweekly.com正式开张。这是一个公共性的网站,开设了“与王石对话”、“投诉万科”等论坛。公司内网上,也有我的“董事长Online(在线)”,还有总经理打理的“管理e线”等论坛。客户有什么投诉,职员有什么意见,都可以直接在网上公开反映。

    随着时间推移,QQ、MSN、微信都逐渐成为万科人重要的工作沟通软件。BBS热潮消退,新的沟通形式出现,《万科》周刊论坛的热闹劲儿不再,我也先后开通博客和微博,参与到自媒体的大潮流中。

    作为万科的董事长,我不仅要自己利用互联网提高工作效率,还要全力推动万科集团顺应互联网的潮流。在快吃慢的时代,谁慢半拍,谁就可能被吃掉,不管你原来有多大的规模。在信息扁平化时代,谁拒绝网络谁就要被淘汰!

    网络信息平台的突出作用,是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候,开发商必须重新审视客户,认真面对客户的需要,也就是真正“以客户为中心”,这不仅仅是一种服务理念,更是一种商业价值观,是供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的关系,才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。

    公交系统配套不完善,业主出行怎么办?深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月,为进一步方便花城住户,万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴,与万科住户专车并行。

    事后分析发现,对于中南巴士的投诉,从开通之日起就已开始。4月18日,“投诉万科”论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章。业主对中南巴士的不满早在4月份已初现端倪,在随后四个月时间里,投诉一直发生。预警机制缺失,缺乏足够的敏感度和危机意识,使万科错过了处理问题的最好时机。

    几何学上有公理,两点之间最短的路径是直线。登山,却往往选择绕道迂回,为的是躲过冰裂缝、雪崩区,有时甚至要倒退,几上几下。做企业何尝不是如此呢?万科靠贸易起家,多元化迅速进入十几个行业,1994年开始做减法——多元化转向专业化,计划用5年时间,到1998年,成为一家80%营业收入来自房地产业务的专业住宅开发企业。2000年,除了房地产业务,万科还只保留着万佳——百货食品连锁零售业务。

    20世纪90年代初期,万科和我在深圳都小有名气,投什么赚什么。我当时在深圳有个绰号叫“金手指”——只要王石的手涉及的投资,稳赚。我从做饲料起家,之后逐渐涉足零售、广告、货运、服装、家电、手表,甚至电力、影视等十多个行业,房地产只是其中之一。在1992到1993年,万科的股权投资就投了28家,而且是在它们上市之前就开始投,相当于现在的风投。我们投资的28家企业中2/3都上市了

    发行B股后,万科开始调整“做加法”思路,转变为“做减法”,直到最后只剩下两个:万科地产和万佳连锁。

    如果真的有野心,一心想做大,那就选择连锁零售。但是我们权衡:万科资源的85%在房地产业,零售业只有15%;人力资源95%在房地产业,零售业只有5%。并且,从行业地位来看,万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位,零售却排在第十三位。那就很简单,万科不但要做房地产,还要赶快把连锁丢掉,因为零售业竞争非常激烈,需要迅速扩张。

    万佳最终是按照上市价卖的,这是一个比较优厚的价格,这笔资金注入房地产,对那几年万科地产业务的发展起到很大助力作用。但由于较高溢价,却给华润最初几年经营万佳带来了一定困难。这一点上,我们始终觉得亏欠大股东甚多,直到万佳的经营重新转好,发展势头远远超过当年,我们才松了一口气。

    从多元化向专业化的转变,万科用了大约9年时间。万科不仅专注于房地产,房地产行业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅,其中,万科主要是做住宅。

    所以万科买地盖房子卖,再买地盖房子卖,一直保持资金的迅速流动。尽管资金规模比新鸿基小很多,但10年之后,当新鸿基规模已经远远超过2000亿时,万科的资产规模也达到了500亿,差距已大大缩小。如今,万科已经连续多年成为全球住宅开发行业的第一。

    麦肯锡曾对412家企业进行样本分析:专业化经营(67%的营业收入来自一个业务单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自两个业务单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自两个业务单位)。结论:专业化经营方式,TRS(股东回报率)22%;适度多元化经营方式,TRS为18%;多元化经营方式,TRS为16%。从回报率的角度看,该报告支持专业化经营方式。

    许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍甚至数十倍于自己的国有或跨国的巨头竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模,以资源抗击能力。在新兴市场,资源往往向规模流动,而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此,资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模,以规模吸引资源,以资源抗击能力,从而求得生存。

    俗话说,“这山望着那山高”。两座7500米的山峰完成后,我将“7+2”纳入登山目标,即攀登世界七大洲最高峰,外加徒步抵达北极、南极点。2002年的目标是非洲最高峰、海拔5985米的乞力马扎罗峰和北美最高峰、海拔6194米的阿拉斯加麦金利峰。

    1988年进入房地产开发领域,经过十几年发展,万科的产品和服务在社区规划、环境景观、产品设计、格调、物业管理、售前售后服务,以及企业文化等方面,初步赢得业内同行和消费者的口碑。[20] 在这种背景下,万科推出了自己的第一代品牌口号:建筑无限生活。几年后,又推出第二代品牌口号:让建筑赞美生命。

    无论如何,上至董事长,下到一般员工,都必须经历从外行转向内行的训练,即使不喜欢也要强迫自己接受培训、考察、交流、学习。公司请来清华、同济、东南大学的老师、学者给万科管理层、一线总经理较系统地授课,还分批组织骨干人员赴国外考察。考察次数最多的国家是日本,因为文化特征相似,城市化特征接近——尤其是人多地少、城市人口高度集中、有大量超高层住宅建设等共同特点,加上日本住宅产业化的高度发展,非常适合万科借鉴。

    自1994年起,公司每年都会安排去日本考察。2000年以后,我更加深入地考察工程建造方法,接触到住宅产业化的理念,也开始同一些日本的协会和公司进行合作。十几年过去,我们不仅向日本企业学习,还向中国香港、新加坡、欧美企业学习,日积月累,耳濡目染,不知不觉中见识增长,不再是刘姥姥进大观园的感觉。

    人生如登山,攀登不止,常常会遇到险境和危机。在陌生而危险的环境中,人最理性的反应是什么?是勇气吗?我更倾向于选择“谨慎”。谨慎地依据环境条件而行动,脚踏实地,这是最重要的。当然,如果有必要的设备、资源和技能,还有一些朋友可以相互依靠和鼓励,那是最好不过了!这是我登山数年后渐渐领会到的经验,再回过头去看自己创业过程中的经历,感觉道理是一样的。

    云南卷烟的崛起同这位在深山种植柑橘的老先生分不开。当年在老先生领导的卷烟厂旁一个不起眼的小山顶上,有座红塔,这就是企业名称的由来。老先生接手企业后一炮打响,成为中国最叫座的香烟品牌。尽管因一些原因,老先生已脱离烟草行业多年,但所开创的成功模式却继承流传下来,最为称道的是“公司+农户”的生产模式,烟草公司为农民提供化肥、技术和其他补贴,从农田这个“第一车间”开始保证烟草质量……

    到2002年,从北坡、南坡登顶珠峰的已经达1100人次,对于一些国家和民族,攀登雪山只是一项极限运动而已,但对许多国家和民族却还不仅如此。中国是个多民族的国家,居住在雪域的藏族运动员,代表着中华民族登山运动的最高水平,有三名藏族登山家已经登上了14座8000米以上高峰中的10座,并正在向余下的三座冲击!

    攀登雪山活动需要一定资金支持,所以在亚洲,登雪山活跃的国家和地区是日本、韩国和中国台湾就不奇怪了。随着中国大陆经济飞速发展,国民物质生活水平不断改善,开展民间登雪山运动已经是时候了。我们所熟知的北大精神,是“兼容并蓄,思想自由”。北大山鹰社则更多体现了挑战自我、不畏艰难、强壮体魄、勇攀高峰的精神,这恰是传统北大精神所缺少的,更是中华民族所缺少的。登雪山终归是一种危险的行为,而且毫无疑问,这种危险将永远存在,为什么要冒着生命危险去登山?这在登山运动不普及的中国社会难以被人理解,缺乏社会的共识——正是如此,才更体现出山鹰精神的现实意义。


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